Ich musste im Leben einer Führungskraft lernen, Kündigungen nicht persönlich zu nehmen. In neun von zehn Fällen gelingt mir das mittlerweile. Früher war das anders.
Seit acht Jahren investiere ich sehr viel Mühe und Herzblut in die (hoffentlich gute) Führung meiner Mitarbeiter:innen. Man fordert und fördert, wächst gemeinsam und hoffentlich auch zusammen, zeigt Verständnis und ermöglicht Chancen, freut sich über gemeinsame Erfolge und belohnt herausragende Leistungen mit Gehaltserhöhungen oder einer Beförderung.
Und trotzdem bitten Menschen kurz vor Monatsende um ein spontanes Gespräch. Man lächelt, gratuliert zur neuen Herausforderung. Und denkt sich: "Das ist jetzt nicht dein Ernst?"
Ich weiß, dass Kündigungen Teil des Berufslebens sind, ich bin ja nicht naiv. Aber ich musste lernen, damit umzugehen, ohne abzustumpfen. Es wäre schlimm, wenn eine Kündigung einer wichtigen Person nichts mehr in mir auslösen würde. Aber es ist für meinen Seelenfrieden auch nicht hilfreich, aus jedem Abschied ein riesengroßes Problem zu machen. Ich habe gelernt, dass nicht jede Kündigung als Führungskraft zu verhindern ist, ganz egal, wie sehr man sich anstrengt.
Und am Ende weiß ich heute auch: Jede:r Mitarbeitende ist ersetzbar. Auch ich.
Viele meiner Mitarbeitenden haben in den vergangenen Monaten und Jahren hervorragend mit mir zusammengearbeitet, mir vertraut, auch mal unangenehme Ansagen geschluckt und mir gleichzeitig immer den Rücken freigehalten.
Vor einigen Wochen habe ich spontan um ein Meeting gebeten, viele haben zur neuen Herausforderung gratuliert. Und manche haben sich vermutlich gedacht: "Das ist jetzt nicht dein Ernst?"
In den letzten Wochen habe ich mich daher viel mit dem anderen Blickwinkel auseinandergesetzt: Was macht es mit Mitarbeitenden, wenn die Führungskraft geht?
In meinen Abschlussgesprächen mit den Kolleg:innen habe ich immer wieder eine Frage gehört: "Warum hast du dich entschieden, das Angebot anzunehmen?" Und irgendwie habe ich das Gefühl, dass im Gegensatz zum Privatleben ein "Es liegt nicht an euch" durchaus hilft. Weil es der Wahrheit entspricht.
Nie im Leben hätte ich mich zum jetzigen Zeitpunkt auf einen anderen Job beworben. Ich hatte bei watson die beste Zeit meines Berufslebens und auch nie das Gefühl, am Ende meiner Ideen oder Motivation oder Kraft angekommen zu sein. Doch dann erreichte mich die Frage, ob ich mir firmenintern den nächsten Schritt zutraue – als stellvertretender Chefredakteur, drüben bei t-online, der großen Nachrichtenschwester von watson, die auch Teil der Ströer Content Group ist und auf dem gleichen Stockwerk arbeitet.
Ich habe den Eindruck, dass die meisten Kolleg:innen verstehen, dass ich diese Chance nicht ablehnen konnte. Sie freuen sich ehrlich für mich. Und auch ich freue mich sehr, natürlich: auf die neue Aufgabe, neue Kolleg:innen, große Ziele, den nächsten Schritt. Gleichzeitig habe ich ein seltsames Gefühl, weil ich gehe.
Ich glaube nicht, dass ich mein Team im Stich lasse, das wäre zu hart ausgedrückt. Aber ich weiß: Unsere Redaktion besteht zu zwei Dritteln aus Menschen, die ich geholt habe. Jede Führungskraft, die wir haben, wurde von mir in ihre aktuelle Position befördert. Das Organigramm, die Strukturen, die Ziele – all das kommt (auch, aber nicht immer nur) von mir.
Mein Weggang macht etwas mit meinem Team. Die Leute sind verunsichert. Sie fragen sich zuallererst: "Was bedeutet das für mich?" Und sie haben die Befürchtung, dass sich Dinge zum Schlechten entwickeln könnten. Nicht, weil sie es zukünftigen Führungskräften nicht zutrauen würden. Sondern, weil es menschlich ist (oder vielleicht auch deutsch): Man denkt oft zuerst an das Problem oder die Gefahr, die eine Veränderung bringt. Nicht aber an die Chancen.
Auch an mir ging der Trennungsprozess nicht spurlos vorbei. Ja, es macht mich traurig, mein Team zu verlassen. Und meine Stellvertreterin Ronja, mit der ich so unglaublich gut als Duo zusammengewachsen bin.
Dennoch habe ich kein schlechtes Gewissen, ich verspüre eher Wehmut. Ich gehe im Guten. Ich habe jeden Tag alles gegeben, um unseren Laden erfolgreich zu machen und meine Kolleg:innen gut zu führen. Ich habe ein Team aufgebaut, auf das ich stolz bin. Und das in Zukunft von meiner bisherigen Stellvertreterin geleitet wird. Dass wir meine Nachfolgeregelung sofort kommunizieren konnten, dass wir sehr schnell für Stabilität gesorgt haben, hat dem Team in jedem Fall gut getan.
Im Fußball gibt es den abgedroschenen Spruch, dass man aufhören (oder wechseln) solle, wenn es am schönsten ist. Vielen gelingt das nicht, einigen schon. Kevin Trapp zum Beispiel, weshalb ich in meiner letzten Kolumne als watson-Chefredakteur endlich (!) noch einen Schwenk zu meinem Fußballverein Eintracht Frankfurt schaffe.
Der Torhüter hat sich vor wenigen Tagen aus Frankfurt verabschiedet. Er saß vor einer Kamera, er hatte Tränen in den Augen. Und er, der wohl prägendste Torhüter der Vereinsgeschichte, erzählte, dass er immer vorhatte, nicht erst zu gehen, wenn alle sagen: "Gott sei Dank ist er endlich weg."
Genau so geht es mir auch. In Momenten des Abschieds spürt man oft am besten, wie eng und gut das Verhältnis wirklich war. (Oder eben auch nicht.) An den Reaktionen meiner Kolleg:innen habe ich gespürt, dass sie es ernst meinen, wenn sie sagen, dass sie traurig sind, weil ich gehe. Und an einer Abschiedsfeier, zu der mitten in der Urlaubszeit 32 von 33 Teammitgliedern kamen.
All das macht den Abschied emotional nicht einfacher, und doch vereinfacht es den Abschied. Weil man spürt, dass man eine sensationelle Zeit zusammen hatte, die man nicht vergessen wird. Gerade als Führungskraft ist das nicht selbstverständlich. Und gleichzeitig sorgt das für Selbstvertrauen, auch dem nächsten Schritt gewachsen zu sein.
